这算不算外资零售在中国的至暗时刻？或许是，但这更是本土零售人的反超时刻。

 

 

 

在外来商超百货不断退出中国市场的大背景下，零售批发卖场麦德龙的归属问题，是2019年继家乐福之后，关于外资零售在中国的最后一个谜题。两年来，关于麦德龙要“卖身”的消息从未断过，潜在买家也从复星国际、腾讯、阿里、大润发、苏宁等等，到今年七月份最后一轮竞购名单上仅剩的Z6尊龙凯时和物美，如今悬了两年的靴子终于落地了——

 

10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。而未来（最起码是暂时），麦德龙中国将继续以“麦德龙”品牌保持独立经营。

 

但是，故事的另一面，却是本土零售业的持续进击。值得注意的是，这是一次三方“合作”。多点Dmall作为独立的技术合作伙伴出现在公告中，而其中的渊源行业内人也都心知肚明。

 

同时这也是老帅张文中重回零售业后的“大手笔”，而这一大手笔，其背后的曲折与意义，更值得玩味。

 

麦德龙是个好资产

 

先看看这个交易的方式。

 

物美在合资公司中拿到80%的股份，这已经超出了业内之前对于50%交易股权的预判。另外公告还显示，在管理上，合资公司除了保留由康德领导的目前管理团队之外，还将保留现有的员工团队。麦德龙集团将在新合资公司七人董事会中获得两席，并将在合资公司治理中持续发挥作用。此外，由麦德龙集团代表所领导的专门的质量控制委员会也将全面参与，以监控和确保合资公司在质量和运营标准方面持续符合麦德龙全球准则。

 

不管是股份还是董事会席位，可以看出，麦德龙被物美接手的可谓十分彻底。

 

总的来说，麦德龙确实是个不错的买入对象，不然物美不会一次一次的抬高自己的预算和竞争力：在落槌之前，有传闻称为了提升收购的胜算，物美一度在腾讯支持下，联合高瓴资本与厚朴基金等PE机构共同参与竞购。

 

虎嗅写过，如果按照近期人民币兑换美元的比率（7:1）算，麦德龙现在的估值大约在近140亿人民币左右。重要的是，麦德龙虽然在体量和声量上不及刚刚被苏宁收购的家乐福，但目前的麦德龙，它并非像家乐福一样是块负资产。也就是说，目前的麦德龙还能带来正向现金流：麦德龙中国在2017～2018财年的销售额达200亿元人民币，息税折旧摊销前利润率（EBITDA）超过5％。

 

另一方面，会员制从未像今天这样被本土零售商重视。麦德龙从一开始采用的就是当下频被讨论起的“会员制”，它有着长达二十多年的实操经验和用户数据积累。

 

但最重要也是最独特的一点是，麦德龙最大的资产恐怕还是“地产”。

 

与其他外资零售企业租门店使用的情况不同，麦德龙在中国一直是买地自建，也就是说，麦德龙身系着庞大的地产资源，很多还都在北京上海等一二线城市。面对每年都在以5％～8％的速度上涨的商业地产租金，麦德龙如今的这些物业已经成为非常稀缺的资产，也经历了明显的资产增值。这些，都可以成为所有潜在收购方垂涎麦德龙的理由。

 

既然如此优秀，那么麦德龙怎么就要卖了？

 

但它为什么顶不住了？

 

首先，这是趋势使然，外资零售进入中国后的先发优势，正在丧失殆尽。

 

不可否认，外资零售曾经是国内大卖场们的教科书。他们是中国本土零售人才的老师，他们的门店就是黄埔军校。

 

从1995年麦德龙和家乐福进入中国之后，外资零售就鱼贯而入：1996年沃尔玛落地深圳；1997年泰国正大集团下易初莲花进军上海；1999年法国欧尚进入上海......也可以说，在2001年中国加入世贸之前，欧美零售巨头已经完成了在中国市场的先期布局。

 

但是近几年，国内的零售环境已经换了一种语境，随着国内的综合零售和创新零售业态不断崛起，外资零售商大撤退的戏码开始不断上演。近在眼前的就比如高鑫零售委身阿里；乐天玛特全面退出中国；沃尔玛站队腾讯、京东；家乐福卖身苏宁......百货业也面临着同样的命运：去年年底，梅西百货就在天猫旗舰店中发布了撤店公告，未来只会通过美国官网继续服务。

 

而国内的电商发展和线上零售无疑就是逼退老师傅的强大力量。

 

这几年，零售的主要载体是线上，在电商的冲击下，外资零售巨头的业绩一年比一年没有看头，做自营电商往往又水土不服，专业度不够，比如大润发就曾经由于没有线上运营经验，其旗下电商平台飞牛网就曾在2015年拿出了亏损1.75亿元的不堪成绩，类似的，家乐福中国也曾经连续两年出现了销售额负增长的情况。这也是为什么它们纷纷选择和国内的互联网公司合作和站队。

 

虽然资料显示，2015年双十一麦德龙实现过线上销售和毛利的双增长（整体销售增长近300倍）。但形势强于人，长期来看，麦德龙依旧面临着同样的问题。

 

O2O业务优享会是麦德龙四大业务之一，但却一直没有做出什么过于耀眼的成绩。21世纪经济报道有数据显示，以优享会O2O业务为例，尽管其免费会员制商场模式创造1300万会员与约70%的销售比重（毛利率也达到23%），但随着电商业态的兴起，过去数年这些商场出现个人会员活跃度低与到店购物频率下降的瓶颈，导致33家门店O2O业务处于亏损状态。

 

为了发展线上，寻求本土合作就是第一步。麦德龙集团全球董事长及首席执行官奥拉夫·科赫就曾表示，麦德龙中国的发展战略不仅仅要将O2O发展到更高水平，同时还要在探索食品配送领域实现业务快速增长，“只不过这两个方向都会有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴时才可能确定以哪种方式合作，联盟亦或合资都有可能。”

 

第二，麦德龙自身的业务基因，决定了今天的结局。  

 

麦德龙中国的高光时刻出现在入华的前几年，彼时麦德龙的利润还是逐年上升的，但从2008年往后，其业务增长开始严重放缓：2008年，麦德龙实现了历史上最高营收655.29亿欧元。接着从2010年开始，麦德龙的营收就开始走下坡路，pitchbook数据显示，2018年净营收同比下滑1.6%；截至2018财年，集团总收入为365.3亿欧元，中国市场仅占去其7.3%。

 

目前，麦德龙在中国58个城市开设有95家商场，全国共拥有1.1万名员工、近900万采购客户。不过，和沃尔玛、家乐福这些门店数均接近500的商超对比来说，麦德龙还是显得相对“小众”了一些。这还是受其自身模式的制约。

 

和其他的大型零售商超不同，麦德龙做的主要是to B的生意，麦德龙初入中国，主要就是只针对单位和批发商。

 

数据显示，麦德龙针对B端（主要包括酒店、企业餐饮和零售商等）的FSD食品配送服务，曾连续3年保持10%以上的增长速度：2017年增长10.5%，2018年增长11.4%，2019年则是达到了17%。2018财年，麦德龙中国的福利礼品销售为25亿元，增长了28%。

 

目前，麦德龙中国有40%的销售额都来自to B端。“麦德龙to B业务占比非常高，正是这一业务为我们在中国市场起到了决定性的稳定作用。”康德曾经对媒体这么说。

 

但是，从今天的视角看来，麦德龙自身以to B为主导的业务形态和自身基因，与O2O的灵活性本来就有着天然的矛盾，正因此，国内发展O2O比较好的公司，大多也集中在to C领域，这也意味着，麦德龙没能充分分享最近十年来中国互联网高速发展的红利。

 

一开始直接就将2C的消费者拒之门外，即使后期麦德龙还是开放了个人会员业务，也未能起势。

 

有趣的还有一些细节——作为一家会员制的卖场，麦德龙的准入条件相对也“苛刻”了许多。知乎上就有用户抱怨说，麦德龙曾秉持的是高傲且毫无意义的准入模式。比如很早之前，麦德龙的会员卡需要营业执照副本/ 组织机构代码证（复印件加盖公司公章）、办卡人身份证（原件）、介绍信（原件）等繁琐的证明原件和各种手续。

 

麦德龙还一度禁止1.2米以下的儿童进入卖场，给出的理由是大型仓储式商场有叉车作业，容易伤到儿童。这无疑就是变相将以家庭为单位的用户拒之门外。

 

to B的顶层设计，加上这种种细节，合力堆高了消费者准入的门槛。

 

成也会员，败也会员；嵩敝频拇硪蝗鏑ostco，前段时间也以略为尴尬的局面开启了在中国的试水？梢运，在上海这样新型零售业务发达的地区，从美国照搬过来的会员制能不能成为国内大卖场的终极答案，一直都有待验证。to B的业务受到了限制，又没能及时笼络住C端的用户，麦德龙必须寻找业务的增量。

 

同时，麦德龙寻求合作的原因还包括补强物流领域的短板。麦德龙目前只有3个大型的物流仓库，数据显示其仅可以承接60%的常温及冷冻商品的存储配送，显然无法满足未来更多的运输和配送需求。

 

另外，最重要的是，在零售环境大变天的今天，麦德龙如果想要赶上2C的脚步，数字化的运营改造的进度可就要加快了。

 

FSD食品配送服务是麦德龙另一主要业务，有数据显示，FSD贡献了麦德龙接近17%的销售比重（约34亿元销售额），毛利率达到15%。只是可惜，当下的中国人已经被美团等外卖平台教育了，数字化运营能力不够的麦德龙，竞争力早已荡然无存了。

 

是时候借助本土的力量了。

 

彼此看上了什么？

 

集合所有力量，一再提高预算，物美为什么一定要拿下麦德龙？

 

对物美来说，扩张是首要的任务。此前物美为了寻求扩张，已经收购了乐天马特华北地区所有的门店（包括北京17家店、天津2家店、燕郊1家店、涿州1家店）。物美显然正在为其加大自己的战略布局作准备。另外的原意当然也包括弥补2B会员业务的短板，也都是物美需要麦德龙的理由。

 

但最重要的，恐怕还是物美对会员制的执念。物美不算大，但本身也有着数百家商超门店，不过一直以来，因为价格低廉，其一直没有在高端用户层面有所开拓，会员制，就是物美最初对业务增量的思考。

 

时间往前推到2015年8月，物美就试水推出了旗下高端超市业态“尚佳”，开始尝试会员店。不过，开业一年尚佳门店客流都不多，业绩也是一直亏损，会员费也一度被取消。最终，2016年年底，尚佳就以关闭为结尾草草收了场。后来再上手会员制，物美依托的就是由关掉的尚美“升级”而成的以进口商品为主的GEC超市，开始运营“线上线下一体化的全渠道零售平台”。

 

对于会员制的摸索，物美还在继续，如今则是多了麦德龙的辅助了。

 

而如果说上述都是物美一定要拿下麦德龙的理由，那么一定也有着双方都有的刚需，这就是数字化。

 

今年1月，麦德龙中国区总裁康德也对自媒体《灵兽》表示过，不会退出中国市场，并给出了麦德龙理想合作伙伴的具体“画像”：一是，可以让麦德龙更接近客户，增加数字化引流和客户访问；二是，可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升，实现订单实施与交付模式的创新；三是，可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。

 

可见“数字化”，是现在麦德龙的荒漠，也是之后麦德龙需要换新面貌时的关键词。

 

在不久前的一次媒体采访中，物美集团创始人张文中也聊到了麦德龙，他说：“物美可能还会有进一步的一些投资，来扩大物美的作用，这个也是一次机会。我也认为零售企业自身的经营能力，当然是在数字化平台之上的这种经营能力，在今天依然非常重要，而且它也能够让物美在规模上进一步的扩大。所以我也说中国流通产业整合扩大规模的机会，其实现在反而比以前更好了，更有基础了。”

 

只是物美后来真正意义上的数字化的改造，还是基于多点的出现。

 

对于这次“合作”，麦德龙中国首席执行官康德（Claude Sarrailh）表示：“我们相信，物美集团和多点Dmall将加快Z6尊龙凯时新零售转型，确保麦德龙在高速变化、竞争激烈的中国市场上不断取得成功。我们尤其感到高兴的是，物美集团与我们秉持相同的价值观，坚守我们对麦德龙DNA和品牌的承诺，这包括坚持食品安全、产品质量的最高标准以及提供众多国际品牌和麦德龙自有品牌。”

 

这笔合作中，一直被认为物美“孵化品”的多点，存在感十足。

 

物美创始人张文中也是多点的创立人，多点存在的意义，就是为商超门店提供分数字化的解决方案。通过和多点的合作，物美将自己的会员转换成了电子会员，数字化的加持下，目前物美的会员制有着五个使用场景：O2O两小时配送到家、全球精选(次日达)、店内自由购、店内电子会员支付、多点秒付。

 

张文中曾说过：“大卖场的自我革命，与多点和超市一起拥抱互联网有着异曲同工的地方，就是拥抱互联网，你得从上到下，从思想到行动都得革命，包括流程和组织都得变，不变是不行的。反过来说，一个卖场如果说20年都不变，甚至，从国外开始有大卖场距今都五六十年了还不变，肯定是不行的。对物美来说，卖场小型化是我们过去一直坚定不移的，虽然有些店面积缩小了一半，但它的销售额没有受什么影响，而且关键是我们可以根据消费者的需求及时进行更新。”

 

数字化不是简单的门店功夫，它要求卖场需要从前台到后端、从供应链到商品端进行全方位的改变。

 

对于物美来说，商品的数字化体现在数据上，最直接的就是商品周转率的提升：通过APP进行的采销，实行“以销定囤”的所谓“倒逼机制”，如此一来，门店备货和补货问题就可以进行改善，一个APP，就打通了商户和供应链之间的所有通道。

 

对于改造后的成绩，物美集团总裁张斌曾经透露过被多点Dmall改造的物美超市联想桥店单店的数据：O2O订单增至日均415单，占比达店铺销售的10%；25～35岁顾客占比达到36%，比过去提高7%；员工数由改造前的160人缩减至91人。

 

可以说，被物美拿下之后，在理想状态下，麦德龙的改造方向就是数字化门店的改造和C端会员的涌入。麦德龙和多点的合作或许也可期， 通过多点下单进行拣货配送的模式，被附上了“2小时达”的预期，这对物流一直是个bug的麦德龙来说，就是一场及时雨。

 

而虎嗅发现，截止今年9月，目前麦德龙北京的门店已经有四家入驻了多点APP平台。

 

随着麦德龙的结局一出，外资零售终于在中国结束了它最后的倔强。2019也已经趋近年尾，这个应该被记在零售历史上的一年，终于在岁末年初揭示了未来的走向：新的竞争格局已经拉开了一角，本土零售业的新的精彩故事，已经提前作出了预告。

 

一个零售老兵的回马枪

 

其实，这并非中国本土零售企业第一次收购外资知名超市品牌与资产，除了苏宁家乐福收购案，更早的还有华润万家对英国零售巨头TESCO中国业务的收购。那一次在华润老帅洪杰主导下的收购案，真正开了中资大卖场收购案的先河。

 

不过，前两次收购案，更为受到关注的，往往是被收购标的的显赫江湖地位。而物美和多点携手的这一次并不相同，最受瞩目的其实是一个人，物美集团创始人张文中。

 

出生于1962年的张文中，2006年遭遇冤案时，正是44岁。在改革开放的第一代企业家中，很多人都是在40岁后开始创业，比如柳传志、零售业的陈晓。但是张文中当时已经把物美做得有模有样，并且在香港上市？梢韵胂，如果没有那个冤案，张文中或许能够在他最年富力强的年华里，做出更多的事情。

 

人生和历史都无法假设，9年后张文中才恢复自由。而那时，电商互联网已经把实体零售业打得一度找不到北。整个行业也陷入了迷茫中。

 

这是天大的命运玩笑。不过，毕业于斯坦福大学的张文中，首先应该庆幸自己当年的专业选择，中国零售业后来的发展方向，最终走向了数字化。这反而成为了张文中的优势，逝去的时间无法弥补，但是人与人之间认知理念的差距，却与年龄无关。熟悉IT和互联网，笃定这一方向的张文中再次创业创办多点。

 

他用自己最擅长的方式，与时间作战。幸运的是，趋势站在他这一边。

 

可以想象，如果不是数字化浪潮对零售业的洗礼，如果今天的零售业还是活在过去的逻辑里，那么张文中即使心有不甘，他又能如何对抗自然规律？但是，数字化、智能化的时代，让张文中的过去积累的知识和理念，帮助他完成了对时间的跨越。

 

这种跨越不仅是一个人的跨越，也是本土零售业实现弯道超车的基础。这次对麦德龙的收购，无疑也是一次振奋人心的励志故事。对于张文中个人来说，看对了趋势，就是最大程度的节约了时间。

 

最终，拥抱趋势的人，时代也会去拥抱他。此处确实应有掌声。