德国零售业巨头ALDI（阿尔迪）（以下称ALDI）在中国的端午节小长假落户上海 ，用奥乐齐的中文名称开出两家门店。过去一周这两家门店吸引了无数同行前去参观体验 ，这些业内人士会比普通消费者更多一层观察的维度。按理说 ，改革开放这些年来 ，中国零售业与国际巨头同场交手多年 ，也算见过不少世面 ，一家外资超市的到来 ，为何仍旧会引发这么大的关注？
一方面是ALDI的行业地位 ，根据公司官网 ，2016年奥乐齐北方+南方集团共实现营收5420亿元 ，拥有10394家门店。背后原因在于 ，这两年正是中国本土零售市场剧烈变化 ，新零售成为行业趋势 ，从商业模式到经营理念都在发生转变 ，零售业在努力吸收新的营养 ，来摸索出更适合自己的发展模式 ，跨界向互联网学习是一个方面 ，向国外成熟零售业企业学习则是另一个方面。
ALDI的到来引发同行热议 ，到是使得笔者想起零售圈内一个经典的争论。在2018年CCFA全零售大会上 ，盒马鲜生创始人侯毅说中国零售业落后世界先进零售企业至少5-10年 ，此语一出 ，全场哗然。随后上台的步步高董事长王填代表本土企业发声 ，说中国零售业出现了许多世界范围内都没有出现过的新模式 ，新做法 ，他认为应该是中国零售业领先世界才对。
抛开所有的意气之争 ，中国零售业与世界零售业之间的比较 ，恐怕也是需要一个足够复杂的记分牌才行。至少阿尔迪的到来 ，让很多人能够感受到世界零售业巨头的不同理念 ，包括他们灵活应对市场的能力。当然 ，我们也能通过对照 ，看到本土零售业自身存在的优势和特点。
ALDI就是一面镜子 ，能够从镜子中看到多少启发 ，不同的角度观察或各有心得。笔者根据近日参观上海静安寺体育中心店的体会 ，从几个细节入手再谈ALDI的特点 ，抛砖引玉。
三个细节看商品力
关于ALDI的解读 ，各路同行专家都以说过不少 ，我们这次直接上图 ，从三个细节看ALDI的商品力。
图一 ，啤酒陈列
这张图大家看出来有什么特点没？很多人都说到ALDI拆箱式陈列很有特点。第一易于操作 ，第二 ，方便顾客购买时整箱搬走。图片右边的啤酒就是这样陈列 ，但是注意左边的啤酒。有奖征答 ，同一个品类同一个货架 ，为什么左右陈列不同？
答案如下：左边的德国原装进口啤酒奥丁格 ，8元一罐 ，售价较高 ，当然毛利也高。但终归是啤酒中的高端产品 ，笔者查了一下 ，京东商城今天卖168元一箱 ，7元一罐 ，ALDI价格略贵 ，这类商品属于可能让人尝鲜的商品 ，所以预计很少有人会整箱搬走。右边的啤酒价格比较亲民（特别是在左边的衬托下） ，所以拆箱式陈列在暗示消费者 ，我便宜 ，快把我整箱搬走！
图二 ，食用油陈列
这个陈列本身没有什么特殊 ，关键在于 ，如果你去过门店会发现 ，ALDI的大米是放在最里面的货架。大米和食用油作为关联商品 ，却没有陈列在一起。为什么？关联陈列算是零售业的基本要求。
这个还是要结合门店的布局来看 ，虽然门店不大 ，但是仍旧有自己的动线。食用油和大米都是高频商品 ，但是相比较而言 ，食用油的引流功能更强 ，是炒菜离不开的 ，所以是必备品。很多超市过去做促销 ，效果最好的就是鸡蛋和食用油。而大米的消费则要看家庭的口味 ，如果一家人都是山西人 ，也许面食会常见。
所以 ，ALDI选择把食用油放在一进门中间的动线上 ，这叫业绩堡垒商品。
通过这两个例子我们可以看出 ，德国人的严谨中 ，也透着灵活。
图三 ，葡萄酒显示屏
这个电子显示屏不是摆设 ，当消费者拿起一瓶红酒放到扫码口扫一下的时候 ，显示屏上会出现红酒的产地和产品介绍 ，相当于电子说明书。
为什么要做这样一个设置 ，有趣 ，增强互动感？最重要的作用应该还是培育市场。
在葡萄酒这个市场 ，消费力正在逐渐显现出来 ，但是同时这也是一个消费知识门槛比较高的类别 ，不像啤酒和白酒那样普及。所以 ，市场培育工作十分重要。如果有足够的场地和人力 ，很多零售商也会采用品鉴会的方式来与消费者互动 ，加强深度连接。但是这种方式做的比较重 ，而ALDI则采用了成本最低但是也有一定效果的方式。
除了这三个细节 ，在ALDI的上海卖场里 ，可以看到很多有意思的关于商品力的点。比如婴儿纸尿裤只选日本花王的；牙膏却没有一款是超市里场常见的；再比如 ，在曲奇饼干这个品类 ，有好几款产品价格都是20元 ，克重却不一样。有200克和150克。而一款自有品牌是29元 ，克重是400克。前几款产品突出的是性价比 ，20元的价格让你形成固定印象 ，重复消费 ，而后一款29元则让你感觉抬高一下消费力 ，克重又不吃亏。
总的来说 ，阿尔迪做到了在商品层面强化精选的概念 ，而对于消费者 ，则是提供了一种“精简”的生活方式。这里的简是简单 ，而不是节俭。因为日常的消费是需要惯性决策的 ，一个人如果习惯了早餐吃牛奶麦片的搭配 ，一段时间内买哪种牛奶 ，吃哪种麦片 ，是稳定的。而ALDI强化的就是这种印象。
当然 ，虽然ALDI对于中国市场做了充分的准备 ，但是在生鲜这个大类上 ，ALDI以包装净菜为主 ，不上活鲜的选择 ，可能短期内也会受到一些挑战。目前上海的生鲜市场购买选择多样 ，而且竞争激烈 ，消费者的口味也比较挑剔 ，特别是服务业成为一个和商品品质并重的竞争点 ，目前了解的信息是ALDI主要通过第三方配送。
700平的包容力
谈完商品 ，我们再看门店整体。ALDI的门店面积不大 ，在德国本土大约是800平。静安寺店根据目测和各方资料 ，应该接近700平。值得注意的是 ，700是在中国零售业态划分里比较模糊、比较少见的“尺寸”。如果说它像便利店 ，大概除了成都的红旗连锁 ，业内很少有人会开这么大的店 ，当然 ，从品类结构来看 ，也与便利店完全不同。如果说社区超市 ，那么似乎又有点小 ，一般要做到1000-2000平 ，才能囊括足够多的品类 ，有社区超市的基本结构。
从面积上看 ，700平的门店可以同时囊括米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类 ，类似的做法最近两年国内也有。北京好邻居便利店在农科院大院开出了一个800平的店 ，虽然好邻居是便利店 ，但是品类结构比较类似。当时谈及做这个店型的想法 ，好邻居便利店总经理陶冶有句点睛之语 ，要测试在低流量场景的商品经营能力。
那么ALDI从选址看 ，从ALDI店门口出来就是十字路口 ，三面可以通行 ，正对着数座高栋住宅楼。从灯火通明的感觉看 ，小区入驻率不错 ，晚上门口照例有中国特色的大妈广场舞？梢运 ，这个选址还是不错的 ，说低流量可能有点过 ，但是这个店的商品结构也是主要服务周边居民 ，说“固定流量”总应该是没错的。
700平这个面积虽然让中国零售同行觉得陌生 ，但是最近还有一家外资企业也在尝试 ，就是家乐福。家乐福最近在北京王府井的中环广场也开了一家很袖珍的超市 ，也是700平。
让我们暂时离开ALDI ，来到北京看一看小号的家乐福 ，你会有什么感觉？至少有两个特点是趋同的。第一 ，这两家超市的选品、装修风格都很“中产”；第二 ，这两家超市都用大约700平的面积 ，囊括了米面粮油、酒水饮料、生鲜食品这些以吃为核心的大类。
这说明什么 ，说明在全品类精选的思路下 ，700-800平的面积 ，完全可以做出一个满足白领阶层社区生活日常所需的生活超市。
前提是 ，你有能力做到真正的精选。而精选的背后 ，意味着你首先知道什么是好的商品 ，而且了解目标消费者的需求；其次 ，你有足够多的供应商资源；第三 ，你能够按照你的设想去组合这些资源 ，有充足的的话语权和议价能力。
供应链组织者
谈及商品的精选能力 ，很多人就会谈供应链能力 ，ALDI作为世界知名零售商 ，有着非常强大的全球供应链 ，其实这一点其他外资零售商也经常谈及。比如我们在家乐福中环店就看到这样一个场景：
这是家乐？梢猿鍪鄣睦醋允澜绺鞴纳唐分掷嗍。
但是从过去10年的发展看 ，无论沃尔玛还是家乐福 ，这些国际化的供应链并没有在中国市场发挥出最大的威力。外资超市的发展逐渐被本土龙头赶上并超越。当然这里面的原因很复杂 ，本地化能力是被讨论最多的原因。因为中国的市场一方面比较广阔 ，消费力层级比较多 ，很难一招通吃 ，同时各地消费习惯又都有各自的特点。很多本土零售企业其实都是零售、供应链两手抓 ，甚至出现了Z6尊龙凯时这种强供应链型的零售商。在高度分散的生鲜市场 ，Z6尊龙凯时的生鲜供应链水平算是国内第一梯队。
这两年 ，伴随着新零售的发展 ，很多人开始认识到供应链的重要性。特别是在中国 ，食品安全成为一个高；疤。为了控制风险 ，很多食品、零售、快消品企业 ，甚至都开始深入产地 ，包下果园 ，做产品研发 ，供应链成为越来越重资产的行业。当然 ，这也和中国生鲜市场的大爆发有关 ，和其他品类不同 ，生鲜供应链确实需要零售商参与。
但是这次ALDI其实呈现出来不一样的面貌 ，简单说就是ALDI做了一家零售商该做的事。那就是 ，组织好各种供应链资源 ，而不是费力去打造新的供应链。根据资料 ，ALDI的供应链有几个特点 ，第一 ，全球采购。哪里的产品有竞争力 ，就从哪里进货 ，从原产地国进货 ，长年大批进货就保证了价廉；其二 ，由进口商或国外制造商提供质量保证；其三 ，控制了稳定的货源。
这也是短期内ALDI能够迅速开出水准不低的门店的原因。他们圈定品类 ，然后在每个品类中 ，选择中国消费者最信赖的商品；或者从自己的供应链资源中 ，选出最有竞争力的商品 ，来测试反应。
所以 ，这样的零售商 ，其实也是一个超级大买手 ，选择更多更好有差异的优质商品 ，推送给消费者。这需要有强大的供应链资源和掌控能力 ，在欧洲 ，一些重要的供应商甚至需要签订保密协议（不仅是独家） ，才能进入这些巨头的超市渠道。
ALDI面对的市场环境确实不同 ，他们在欧美市场 ，产品链上游的成熟度和品牌化程度 ，远非国内可以比。上下游之间的协同能力与信任程度 ，也非国内可以比。也许随着ALDI开出更多门店进入更多市场 ，他们也会碰到中国同行同样的供应链困境。
从第一批门店的现有状况来看 ，ALDI体现出两点非常突出的能力 ，第一是依托强大供应链精选商品的能力；第二 ，则是为消费者提供“精简”的体验方式 ，虽然门店本身已经不大 ，但还是尽可能通过精细化运营 ，来节约用户的选择时间成本（拆箱式陈列、不同克重相同价格）。
这方面相对而言 ，中国零售商很多还做的比较粗糙 ，更多的是把尽可能多货物填满货架 ，用促销来打动消费者。
不过面对中国市场最大的堡垒生鲜产品 ，ALDI的中国考验才刚刚开始。本地化供应链是生鲜产品的标配 ，这也是自有商品的难点 ，而中国的农业产业基础配套不成熟 ，也曾经让外资零售商吃过苦头 ，所有这些坑 ，ALDI都需要放下已经熟练的自有商品打法 ，重新来过。
